Здесь вы ознакомитесь с информацией об использовании терминов «клиентский сегмент», «модель ценообразования», о нюансах жизненного цикла пользователей и иными сведениями, которые позволят оценить вашу бизнес-модель на предмет того, стоит ли дальше двигаться в этом направлении.
Если говорить о «горизонтальном» подходе, то следует знать, что он ориентирован на рынок либо группу пользователей довольно крупного масштаба. В этом случае при получении 1% сегмента вашему бизнесу будет обеспечен постоянный доход и стабильное развитие. Ведь 1% от рынка, размер которого составляет миллиарды долларов – довольно крупная сумма. Такой подход имеет ряд недостатков:
- присутствие ложного чувства безопасности;
- подход не дает подробных инструкций о том, как привлечь 1% от рынка;
- в конкретном случае 1% бывает недостаточно.
«Большой вопрос» стартапов
«Если ты не знаешь, куда идешь, тебе подойдет любая дорога»
К.С. Льюис «Алиса в стране чудес»
Тема стартапов схожа с вопросом доходов фирмы на выходе с собрания инвесторов. Многие владельцы молодых фирм не любят его обсуждать, поскольку порой ожидания инвесторов ($100 млн.) в десятки раз превышают реально возможные показатели. Основателям же приходится ломать голову над тем, как получить подобный результат и удовлетворить вкладчиков.
Если глубже вникнуть в ситуацию, то станет понятно – цифры взяты не с «потолка». Компания обязаны выдать такие показатели, дабы оправдать существование для себя, вкладчиков и иных заинтересованных лиц. Такой размер прибыли важен для того, чтобы окупились венчурные взносы на инвестирование в высокорисковый стартап. Однако прибыль компании не должна быть именно такой, показатель может варьироваться в зависимости от инкубационной среды проекта.
Если вы пока не планируете запуск бизнес-модели, а занимаетесь исследованием оптимизации процессов в проекте, то запланируете определенную сумму дохода, чтобы окупились ваши затраты. При планировании не бывает верных или неверных подходов, здесь важно изучить возможные варианты и выбрать подходящую модель, на основе анализа полученных данных.
Несмотря на то, что каждая модель нуждается в конкретных пределах значений, чтобы иметь понятие о том, стоит ли это приложенных усилий, это не является целью. Ориентиры важны лишь для того, чтобы определить, не отклоняемся ли мы от намеченного плана.
- Обозначьте минимальный успех. Не стоит стремиться к «идеальным» показателям (в данном случае 1%) при проектировании бизнес-модели. Вместо этого определите минимальные пределы, при достижении которых будет зафиксирован успех.
К примеру, если бы можно было спросить у создателей больших корпораций, думал ли они, что достигнут таких высот, они бы, скорее всего, только усмехнулись.
«Мы создавали продукт, не ожидая, что из него вырастет компания. Мы просто занимались этим делом, потому что считали его удивительным», — Марк Цукерберг
Основатели Google же, несмотря на успех в настоящем, долго не могли построить бизнес-модель. Их поисковая система достаточно успешна, однако в свое время Yahoo отказались от покупки проекта. Разработчики предлагали бренд всего за $1 млн., теперь же их активы составляют миллиарды долларов.
Конечная бизнес-цель может быть пересмотрена, если ожидаемых результатов не будет. Но если использовать принцип «минимального успеха», оценить прогресс роста станет намного проще. К критериям минимального успеха относят результаты, при достижении которых проект считается успешным через обозначенный промежуток времени после старта. Принципы подхода:
- Ставьте цели на 3 года, это в разы удобнее, чем план 5 лет. При подходе производится планирование значительного периода времени. По результатам можно будет судить о жизнеспособности маломасштабной рабочей версии бизнес-модели (минимально-жизнеспособный продукт);
- Формулируйте пределы, ориентируясь на ежегодный доход, а не на прибыль компании либо оценку фирмы. Годовой доход в плане облегчает бизнес-моделирование;
- Не определяйте успех компании по одним лишь доходам. К примеру, для писателя, создающего бизнес книги, прибыль не является главным средством мотивации, хоть и имеет важное значение. Его побуждают действовать возможность самореализации, известности, пиара при продвижении проектов третьих лиц и т.д.
Критерии, составляющие минимальный успех – всего лишь плановые показатели, составляющие костяк бизнес-модели. Давайте рассмотрим, как обстоят дела с реализацией планов.
Как конвертировать критерий минимального успеха в показатель производства клиентов.
Хоть подсчет доходов и не составляет особого труда, все же не стоит использовать их в качестве метрики при бизнес-моделировании. Причины следующие.
Длительность цикла доходов превышает жизненный цикл товара. Измерение прогресса по уровню дохода сродни полету с закрытыми глазами (довольно длительному). Если компания уже имеет прибыль, но не может определить, какие действия в прошлом повлияли на ее размер, то она легко вводится в заблуждение. Команда может самостоятельно определять, чьими заслугами является успех текущего квартала либо провал прошлого, что не способствует дальнейшей плодотворной работе.
Гонка за прибылью в коллективе может превратиться в настоящую азартную игру. А это, в свою очередь, способно привести к печальным последствиям. Ведь не всегда то, что хорошо для получения быстрого результата, оказывается хорошим в долгосрочной перспективе. К примеру, для быстрой прибыли довольно заманчиво проведение лицензирования технологий в крупной фирме либо поручение разработки третьим лицам. Однако, если эти решения производятся постоянно, это вызывает только однократное движение денег и отвлекает от масштабирования бизнес-модели.
Избежать замедления развития компании возможно, если отказаться от цели в виде выручки и перейти к оценке клиентской производительности. Денежные потоки легко поддаются манипулированию и уловкам, а вот предсказать поведение клиентов намного сложнее.
Специалисту по маркетингу моделируют решения пользователей на основе следующей схемы:
Здесь есть показатель прибыли (revenue), но присутствуют и иные показатели, представленные ранее: привлечение клиентуры (acquisition), ее движение (referral), активизация (activation). К мерам прогресса на схеме можно отнести такие показатели, как удержание/взаимодействие (retention).
Помимо этого, привязка к поведению клиента компания поможет избежать хитростей и бухгалтерских уловок, направленных на краткосрочное повышение показателей. Такие метрики способствуют развитию многогранной бизнес-модели. Давайте рассмотрим, как связать индикаторы с принципом минимального успеха и произвести проверку жизнеспособности бизнес-модели. Так выглядит проект программного продукта Х:
Для анализа нам необходимо взять следующие показатели:
План – годовой доход $10 млн.;
LTV = $200/месяц * 2 года = $4800.
План нужен при вычислении показателя, характеризующего клиентскую производительность (производственный коэффициент). Он необходим при поддержании масштабов проекта. То есть, в настоящее время мы принимаем «фабрику, производящую покупателей» за черный ящик и обращаем взор лишь на выходные данные.
Для модели важно иметь данные о ежемесячном числе клиентов, которое сможет соответствовать плану ($10 млн. за год). Рассчитаем показатель по формуле:
Коэффициент клиентской производительности = плановый доход за год/ценность жизненного цикла = $10 млн. / $4800 = 2083 новых клиентов в год.
Перед тем, как переходить к реализации модели, удостоверьтесь в том, что числа положительны для вас. Приведенный пример показывает, что компании нужно привлечь 2083 человека за год. При этом, количество активных пользователей нам не известно. Рассчитанное число пользователей продукта сможет поддерживать фирму на текущем уровне дохода при естественном оттоке клиентуры.
На следующих этапах нужно будет конкретизировать показатели, но на старте моделирования достаточно и этого.
- Тестируйте и совершенствуйте модель. Расчет произведен с целью превращения большого объема приблизительных чисел дохода в реальные показатели – число клиентов. За индикаторами на схеме стоят пользователи, с которыми можно провести тестирования. Это намного легче, чем тестировать доходы.
Теперь вернемся в вашей бизнес-модели и добавим к ней клиентский сегмент, каналы для анализа. Сможете ли вы привлекать по 2 тыс. пользователей каждый год? Насколько объемный рынок вашего проекта? Существуют ли в вашей модели масштабные каналы?
Для примера возьмем модель французского бизнесмена, запланировавшего запуск Saas-компании с подпиской €5/мес. Предполагаемый жизненный цикл его продукта 2 года. Плановый доход компании — €5 млн./год. После консультации специалиста по маркетингу и простых расчетов он выяснил, что для поддержания проекта потребуется привлекать 40000 новых пользователей ежегодно. Это значит, что реализация модели не может быть осуществлена во Франции, потому что страна не имеет такого количества жителей. Решение проблемы есть.
Первое, что можно сделать в сложившейся ситуации – расширить охват клиентов. Одной Франции не достаточно для запуска модели, но есть возможность экспансии за пределы страны. Второе, что можно предпринять – снизить потребность в клиентах. Для этого следует запланировать меньший доход или увеличить ценность жизненного цикла пользователя. Если доход не может быть изменен, стоит увеличить LTV при помощи повышения «продолжительности жизненного цикла» клиента или увеличения цен.
- Повысить «жизненный цикл» пользователя процесс трудный. Требуется оптимизация предложения. Но если увеличить показатель в 2 раза, то производственный коэффициент также снизится вдвое.
- Повысить цены. Действенный метод для бизнес-моделирования. При повышении цены вдвое, клиентов тоже потребуется в 2 раза меньше. Изменение не потребует много времени – всего пара минут для корректировки прайс-листа. Здесь есть риск роста оттока клиентов, но если действие себя оправдает, то при потере менее 50% клиентов фирма останется в плюсе.
Вместо заключения
Вы пока не понимаете, стоит ли применять полученную информацию на практике? Считаете, что проще повысить в 2, а то и в 4 раза цены в планах для получения эффективной модели? Подумайте о последствиях. Ведь суть модель не в получении самой прибыли, а в том, чтобы осознать, в верном ли направлении вы движетесь
Проще простого произвести повышение цен в несколько раз на бумаге. Но попробуйте обосновать свои действия перед клиентами. Вряд ли наберется хоть 10 человек, признающих состоятельность вашего плана. Чтобы осознать это, нет необходимости тратить 3 года. Достаточно определить «жизнеспособность» клиентов по вторичным коэффициентам, таким как показатели оттока, к примеру. Это позволит оценить эффективность модели до завершения жизненного цикла.
Специалисты по маркетингу, словно ученые. Они создают модели, тестируют их эмпирическим путем, затем корректируют ее на основе полученных данных. Ведь, как сказал Ричард Фейнман: «Не имеет значения, насколько красива ваша теория. Не имеет значения, насколько вы умны. Если теория не выдерживает экспериментов, она никуда не годится».
Добавить комментарий